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中国品牌正在规模化出海。
有人说是因为国内市场“太卷了”，先进的中国制造业已经无法靠内部竞争得到释放了。
也有人说，中国的工业产品在全球领先，很多领域里，我们开始有了话语权和议价权。
当然，相对审慎的看法也有。他们认为现阶段的出海还是进入东南亚市场“拼销量”，薄利多销的营业模式，并没有带来“中国品牌”在国际市场的出圈。
但所有的观点，在事实面前总是显得有些苍白和片面。当我们在上海浦东的一间办公室里遇到TYMO的公关总监马斯奇，我们得到了一个真实的、典型的、可借鉴的出海叙事——一个名不见经传的中国个护品牌，在不到7年的时间里，占住美国市场，甚至成为亚马逊类目销量Top1、TikTok全美全店排名前五。
TYMO的成功里，映射出一个真实的美国消费市场，一条中国品牌出海可以选择的路，一场新的时代语境下被重新设定规则的商业角力。
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TYMO的产品有些偏女性——吹风机、卷发器、直发梳。但创始人，是两位男性。
因为是上海人，他们选择将与品牌和市场相关的一切布局在上海。因为有丰富的珠三角家店工厂的管理经验，他们将生产线选在了深圳。一场“出海”的谋划，就是从盘整国内城市资源开始的。
2018年，TYMO成立了。起步就直攻北美，美国市场是主力，亚马逊是品牌登陆的第一个渠道。
从后来的经验看，TYMO之于北美市场，几乎可以说有天然的契合点。
一是触达了刚需。在多民族融合的美国消费市场，改善头发毛躁几乎是相当一部分群体的“生活刚需”。金发碧眼的辣妹们，又不可能不消费卷发棒。这也不难理解，为什么动辄300美元的戴森、GHD等高端品牌，人们还是趋之若鹜。
二是成熟的成本控制。依托于强有力的中国供应链，像吹风机这类产品，不论从成本还是技术上来说，要做出不输于高端品牌的品质，又低于高端品牌价格的商品，几乎不费吹灰之力，TYMO需要做的，只是把国内的设计、生产能力与国外的消费者嫁接。这几乎让“出海”变成一道简答题。
马斯奇说，现在从中国走出去的产品，凡是带“声光电”的，都能实现较高的溢价水平，甚至掌握品牌的定价权和定义权。
声，就是声控，要让消费者无感控制。光，则是看有没有带芯片，有没有运算的能力。电，就是“带电”，小家电赛道、白色家电赛道，中国品牌都能插上一脚。
于是大业证券，TYMO带着天然的热销基因，花了些时间去打磨外观、设计功能、优化电池和芯片，很快实现连续五年每年30%以上的复合增长，累计出货量突破2000万件。而这2000万件的消费行为里，超过一半以上来自美国市场。
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美国人与中国人的消费习惯有本质不同。“中国商业有‘逛’的概念，山姆、Costco等卖场在中国的吸引力在于‘性价比’，卖场不是终极目的地。但在美国，发生在沃尔玛等大商超的购买力，几乎囊括了绝大多数美国家庭。”马斯奇说。
TYMO从线上走进线下的第一站，就是在几乎全美的沃尔玛铺货。如今美国4000家沃尔玛门店和近2000家Target门店里，都能买到TYMO的产品。这两年，新西兰、澳大利亚等地的丝芙兰、屈臣氏等门店也上架了TYMO的产品，小小一个卷发棒果真就做成了全球的生意。
与食品、美妆等工业商品不同，对大多数人来说，卷发棒、吹风机都属于耐用品，几年才购买一次。充分利用美容仪等耐用产品的打法规则，TYMO也做了大量的衍生消耗品，如护发精油等。同时，通过持续迭代商品性能、“拉满”外观颜值，也激发着市场源源不断的购买新品动力。
尽管公司成立的时间还不到8年，TYMO的产品却已经迭代到第5代了。这是一种市场策略，但背后也源自美国消费者带给品牌的正向反馈。
“在美国市场，消费者的反馈往往都很耐心、真实，他们会针对产品的实用性、好用度不断提出自己的需求。其中还包括不同肤色、发质人群根据自身使用情况给出的，基于不同发量、厚度、耐热情况的使用报告。我们的产品究竟怎么迭代，离不开这些意见。可以说消费者就是我们最好的老师。”马斯奇说。
2023年底，中国品牌TYMO终于进入中国了。听起来这条“迂回包抄”的战术很另类，但实战效果证明，中国品牌出海，有时并不是为了溢出富余的生产能力，而是品牌自身足够有被全球接受的广泛价值。
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产品“回国”后销量可观，仅2024年，一款直发梳就卖出100万把。除了因为李佳琦、赵露思等流量大咖都曾为产品“打call”外，核心依然是产品切中女性喜好。
马斯奇说，国内国外两个市场的差异性在此刻体现出来了。国内市场，老百姓普遍信赖带货网红达人；国外市场，老百姓喜欢专业更聚焦的测评博主。“他可能粉丝量远远不敌我们国内的一位带货达人，但当他左右两手开工，手忙脚乱地对照两款不同发梳的实际使用效果，并把它拍摄成视频播放后，消费者就愿意跟进。”马斯奇说。
也因此，国外市场的黏性往往比国内更大一些。“我们在国外可以稳步爬升，在国内则像坐过山车。今天可能是爆款，明天可能就出现了新的竞品，大家要适应这样的环境。”
为了应对两种不同的商业局面，TYMO在全球范围内布局了三班人马——总部在上海，同时国内的市场营销也一并负责；海外的市场团队规模巨大，就放在北美；研发在深圳，离工厂最近，产品更新的路径链条最短。
“出海还是要依托人才。”马斯奇介绍，他们在北美的团队几乎都用了本土化人才，“他们更了解美国人需要什么。上海的商业人才、营销人才规模巨大，也为公司立足上海布局国内提供了便利。”
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出海不易。对企业来说常常意味着各类成本、资源的多重部署，意味着各种规则的学习接洽。记者采访的不少出海企业也都反映，之所以战略性放弃欧洲市场，也正是因为欧洲各国市场规则的差异大、准入标准各异，但市场规模又不足够支撑。
不过，面对全球第一大市场美国，中国消费品品牌不能放弃，也不该放弃。
“美国市场是竞争最激烈、标准最严格的舞台。品牌必须实现产品品质达到世界级水准，设计与功能兼顾美学与实用，供应链与成本结构高效合理，品牌力要能与国际巨头抗衡，市场策略要精准而灵活，服务体验要超越消费者期待，才能真正站稳脚跟。过去几十年外资品牌进入中国，带来了成熟的商业模式和利润结构的经验，这些都为中国企业走向世界提供了宝贵的启示。”一位出海企业负责人告诉记者。
据介绍，与许多出海品牌相似，TYMO的毛利水平能达到较高比率，也因此，在关税上下波动的特别时期，产品照样可以应对。在今年上半年，北美消费者甚至还出现了一段时间的“报复性消费”大业证券，吹风机销量激增。“只有做强品牌价值，当外部风暴来袭时，我们才不会跌入低谷。”马斯奇说。
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